世平和品佳于2005年3月28日宣布成立大联大控股公司，当年度11月9日重新在台湾股票市场挂牌上市，为台湾科技产业写下一页创举！
本报特地访问大联大董事长黄伟祥，谈一谈多年来耕耘大联大的心得，对亚洲其它市场的看法及将营运资金报酬率(Return on Working Capital：ROWC)评估系统的概念引进台湾IC通路产业的想法，以下为本报专访摘要：
问：为什么近年来一直在倡导营运资金报酬率的概念？2007年大联大的ROWC成效如何？
答：ROWC的概念主要是将库存、应收帐款、应付帐款、毛利、营运费用等因素列入评估范围。过去IC通路商没有ROWC的概念，只强调EPS和股东权益报酬率(ROE)，但IC通路商的负债和库存情况，常常为外界所诟病之处。备注：ROWC＝营业利益–库存备抵跌价和报废／(应收帐款＋存货–应付帐款)
导入ROWC，外界可以很清楚地从ROWC数值中，看到1个公司的财务比率分配状况，是否有将手上的资金做最有效的控管和运用。2007年大联大在ROWC上的努力已逐渐有成果，第3季ROWC高达21.72%，是历年来的新高点，同时也较第2季15.37%大幅成长。以大联大2006年来看，营收其实和2005年差不多，但由于积极导入ROWC评估系统，因此2006年ROWC值的分母减少了将近50亿元，可想而知，即使分子没有变，整体营运资金报酬率也是大幅提升。
采用ROWC评估营运后，大联大的财务分配更好，营运费用也大幅降低。近年来大联大每年的ROWC都有进步，几乎每年以3个百分点的速度改进，其实进度也有点超乎预期。
问：大联大的ROWC与Arrow和Avnet相较，何者较高？
答：基本上，大联大和Arrow和Avnet还是有些不同，大联大几乎是IC通路代理，但Arrow和Avnet有蛮多是被动元件代理、3C通路产品等，因此营运产品结构不太一样，出来的ROWC值也会不同。
此外，Arrow和Avnet在欧美市场当地市占率较高，由于欧美市场秩序成熟，比较不需要用杀价竞争的方式抢市占，因此价格较容易维持，毛利率相对较高、库存相对较少，而欧美市场也是大联大未来需要努力之处。
问：所以您觉得大联大在导入ROWC评估系统后，竞争力增强许多？
答：其实2007年整个通路市场的成长性还好，但大联大已经发展到年营收超过1,000亿元的营运规模，不能再只是靠天吃饭，也不能只是赚机会财，一定要自己有能力控管营运方向，如果营运成果不彰，不能再只是怪大环境不好，赚机会财的时代过去了。
以前IC通路产业最令人诟病之处，就是这些库存、应收帐款等问题，但现在大联大在导入这个系统后，已大幅加强对自己能力的掌控，外界也可藉由ROWC很快清楚公司的营运概况。
问：大联大2007年在大陆市场大有斩获，可否分析个中原因？
答：世平和品佳都是在1990年初即进入大陆市场，品佳最早还有在大陆当地设厂，因此大陆的在地化做的相当深入，但在大陆的布局真正关键期是在2000年之后。
大陆市场其实是在2000年之后，随著人才、法规、银行制度等一一建立后，逐渐吸引相当多外商进入大陆投资，也慢慢训练出不少大陆本土的优秀员工，将整个大陆市场带入快速成长的阶段。这很像早期的台湾的环境，在藉由一批批外商资金、人才的流入下，为台湾科技产业训练不少优秀人才。
大陆市场真正蓬勃发展，其实是在近6、7年的事，也就是2000年初期，因此大联大在收割大陆市场之前，其实已经耕耘当地10年之久。
问：大联大2007年靠著大陆白牌手机的商机，营运成长快速，可否谈一下此部分？
答：大陆白牌手机的供应链都是以当地的厂商为主，大陆手机供应链厂商的动作效率之迅速，其实相当惊人。
只要国际手机大厂推出1款新的手机机型，大陆业者可以马上提供数10种模具、板子给你选择，当地白牌手机供应链不论在生产、营销等环节上都是独立运作，最后再拼凑成客户所需要的解决方案，每个环节都做得很好、很快，极具生产效率，这是陆商独树一格的文化，因此台商很难打入其中。
大陆这种手机的「白牌文化」，其实很像好莱坞电影的制造过程压缩版，在创造产品的过程中，要钱有钱、要人有人、要产品有产品，不管是模具、板子、生产制造、营销、发行公司等，每一个环节都是独立，用最快的速度将产品完成，然后卖出去，就象是汇集所有临时演员来完成1部电影，拍完就散会。
但千万不要小看这种操作模式，其实是相当有竞争力的。就象是一笔钱投进去，很快就做出1部电影，再把电影用最快的速度卖成钱，然后再投入下1部电影，每个生产环节都是相当有效率的。
这就很像我一直强调的ROWC的概念，虽然产品的毛利率低，但将资金用最有效率的方式运转，周转率够高，其实可以很成功的。
也因为如此，「白牌文化」的商机其实都是大陆本土的供应商所掌握，因为外商很难具备这么大的弹性，以及这么具竞争力的成本和生产效率。未来白牌手机的需求将不只在大陆地区，其它新兴市场如印度等国家，对于这种产品的需求量其实相当大，现在印度的手机用户增加速度，其实已经超过大陆市场。
问：与Arrow相较，大联大除了同文同种之外，最大的优势为何？
答：这问题主要有3点可以观察。第一，就是之前提到，世平和品佳其实在1990年初就开始耕耘大陆市场，到现在已经接近累计了20年的经验，大家看到好像2007年大联大在大陆的布局才开始收割，其实早已耕耘当地已久，在2000年开始有斩获起，其实已了解当地超过10年之久，因此在大陆市场中，本地化精神是外商所很难追赶上来的。
第二、核心价值是Arrow等外商所没有的。我认为核心价值才是真正维系1个公司价值体系的根本，这对于整个组织的影响是相当长远的，不论世平或是品佳，或是现在的大联大，都是非常重视公司核心价值的企业。
第三，要适合在大陆发展，需要产品线分布，若产品线有数千种商品供客户做选择，加上台湾IC设计公司的能力和效率其实相当强，很能适应大陆这种低价、低毛利率的环境，能很快配合环境做出适当的产品设计。
象是有些毛利率很低的产品线，Arrow可能会认为毛利太低就不做，过去都做惯欧美这种毛利率很高的市场，不适应大陆的环境，但其实大联大在大陆这种产业环境背景下，已经找出适合的生存之道，这也是竞争力所在。
问：您怎么看Arrow合并奇普仕的动作？
答：Arrow合并奇普仕是在亚洲市场中的一种学习，学习如何在低毛利率的环境中前进，但在双方合并之后，如何留住好的人才才是最重要的关键。
大联大和其它的IC通路商相较，可能在策略上都差不多，但真正不同点在于执行力，1个组织要如何争取好的人才留在集团，如何运作1个高达1,200人的组织，尤其在大陆市场，未来人才的取得只会更难，付出的代价会更高。
问：继大陆市场之后，您怎么看印度市场未来的商机？
答：我们去印度其实已有7年之久，当初是透过新加坡分公司，找当地公司策略联盟，逐渐开始在在印度布局。其实我们在新加坡的布局也是比别人早，大约是1995年就进去了，新加坡的分公司在2001年还在当地挂牌上市，但后来在2005年又下市，下市原因是新加坡分公司的规模太小了，公司在市场上慢慢被边缘化，干脆决定在新加坡下市。
我认为印度市场在真正起飞，至少还要再3年的时间，就象是之前的大陆市场，其实我们也是耕耘约10年之久，才慢慢开始收割。
印度市场势必也需要经历象是早期台湾，或是前几年的大陆，这种大环境要能逐渐成熟，要经历过当地的基础建设渐渐完善，开始吸引外资进驻，帮忙训练本地人才的过程，但印度市场一旦要起来，绝对是非常快速，以最快速度蓬勃起飞。
目前大联大在印度有6个办事处，我认为印度市场在真正收割之前，布局个10年之久是很正常的，但当地人口众多，内需市场的驱动性强，未来商机无限，但要做好印度市场，在地化很重要，因此大联大已趁早进去布局。
问：IC通路商在亚洲市场的版图中，对于日本和韩国的著墨好像较少，您怎么看这些市场？
答：我们是2007年初才开始赴韩国设办事处，2007年起会逐渐花心力在韩国市场。过去世平其实很早即进入韩国，大约8、9年前曾投资当地业者，但后来双方理念不合，合作没有继续下去，因此中断在韩国市场的耕耘，直到2007年初才再重新进入韩国市场。
我认为以目前大联大的产品线齐全，以集团资源之力来全力支持，要再将韩国市场做起来不难，只是需要一些时间重新建立班底、招募人才，大联大要坐稳亚洲第1大，韩国市场绝不能缺席。
至于日本市场方面，我认为日本市场要成功，一定要透过购并当地业者，但目前大联大还没有开始做日本市场。
问：目前大联大发展以亚洲为主，然欧美地区似乎都让Arrow等美商盘踞，大联大未来是否有策略突破？
答：要经营欧美地区要先建立关系，当地有很多EMS大厂，这些大本营要突破需要时间，目前以作一些design-in工作为主。大联大不会放弃欧美市场，毕竟发展策略仍是要做到focus，先挑重点区域来作。
问：除了大陆白牌手机外，您认为下一个最具成长力道的产品线为何？
答：随著公司营运规模日益扩大下，大联大也会发展第2核心事业，为未来作准备，但这块市场可能需要5～10年的布局，不会这么快有回收，象是太阳能产业��或是系统类的产品，都是不错的题材。
象是涉足太阳能产业，目前大联大也从矽晶圆代理业务开始，我认为太阳能是很有潜力的产业，台湾产业趋势往太阳能方向布局是好事，或许外界认为太阳能产业目前过热，但其实每个刚崛起的产业都会有过热期，早年的PC产业也是一样。
我认为大联大要往太阳能领域发展，不能只是一窝蜂，要很清楚自己到底要什么，要做、就要作的跟别人不一样。目前大联大只是代理矽晶圆，这与一直以来大联大擅长的IC代理业务不相关，但藉由代理矽晶圆的业务，也可以让公司慢慢了解这个产业，逐渐聚集这方面的人才和经验，有一天对这个产业真正有感觉时，就可以跨大步去做。